湖畔大学的演讲，总是喜欢在“开除员工”的事情上较劲。

　　马云在湖畔大学的第一课上，就主张开除员工，心要善、刀要快，曾在大年三十解雇高管。

　　参与过湖畔大学筹建的前阿里集团HRD张丽俊，在开除员工方面，也与前老板达成一致，只不过言论更加激进：“开过 100 个人的，才叫做管理有境界，开过 10 个人叫做管理入门。”

　　此话一出，恐怕在座的老板都在扳手指数一数公司还有谁适合被开掉了。

　　01

　　动不动就开除

　　也是管理者的“病”

　　研究君不否认张丽俊的话有一定的道理，淘汰价值观不合、业绩不行的员工的确很重要，但简单粗暴的“开除”就是最好的处理方式吗？

　　从古至今，对于犯错的员工，都有两种处理方式。一是开除了事，曰“杀鸡儆猴”，防止其他员工消防；另一种则是培养使用，曰“以德服人”，给犯事员工一次改过自新的机会。

　　毫无疑问，优秀的企业，这两种方式应该结合使用。动不动就开除，看似彰显了管理者的权威，其实也容易导致团队人人自危，人心离散。

　　有时候多给别人一个机会，往往比开除更有效。张丽俊本人就是个很好的例子。

　　张丽俊第一次管团队的时候，带了 15 个员工，但由于没有管理经验，也没有足够的工作经验，团队业绩特别差，一个半月里没出过一单。结果连自己的下属都看不下去了，15位员工联名上书要开除张丽俊。

　　讲真，如果开除员工这招很好用，阿里有足够的理由开除张丽俊，团队所有人都反对你，你怎么做得好管理？

　　但当时张丽俊的上司倪亮并没有选择开除，而是选择辅导张丽俊。此后的每天早上，都要求张丽俊做十分钟汇报，并予以辅导。

　　也正是倪亮多给了一次机会，张丽俊才能在阿里从主管一路刀总经理，最后成为阿里集团总部 HRD。

　　这个宣扬开除100个员工才有管理境界的人，其实当初就是最有理由被开除的。但如果开除了，也许就没有后来的张丽俊了。

　　02

　　淘汰员工靠机制

　　而不是随意定标准

　　片面强调开除员工的作用，很容易给很多制度不健全的企业造成误导。让原本就不重视制度建设的企业，在用人上拥有更大的随意性，最后不但团队没有朝想象的样子发展，还会隔三差五惹上劳动仲裁。

　　企业团队日臻完善，靠的不是管理者凑够100个被开除的人数，而是靠企业的制度机制。用机制去淘汰不合适的人，而不是人为定标准开除员工。

　　通用电气GE的活力曲线，想必很多HR有所了解。先分出A类员工，排名前20%的中坚力量，居中的70%，末尾的是10%。

　　不管这个团队在外面看来都已经非常好了，每年都是在淘汰最后的10%。被GE淘汰的这10%仍然是其他企业抢着要的人才。

　　一直持续了20年的末位淘汰制度，让GE内部每个人都在努力向前，老员工不会变成老油条，新员工会卯足了劲地学习提升。

　　GE的领导者不需要开除任何员工，而是用制度不断鞭策员工向前，而落后的就要被淘汰。就算管理“没境界”，GE公司一样世界顶尖。

　　当然了，末位淘汰的合法性也存疑，但员工至少事先知道制度的存在，比突然而来的“开除”，心理上更能够接受。用制度去完善企业的人才队伍，推动业绩，远远比“开除员工”有作用的多。

　　03

　　对招进来的员工

　　管理者要负起责任

　　通读张丽俊的演讲，研究君对张丽俊前领导倪亮是愈发佩服。在所有团队成员反对张丽俊的时候，倪亮却将责任扛了下来：“有人反馈你做得不好，我认为是我的责任，因为我没有辅导你。”

　　遇到这样的领导，职场上你就已经成功了一半。

　　无论是录用员工，还是晋升员工，员工不称职，管理者也有逃不掉的责任。简单粗暴的开除，其实就是把自己的责任撇得一干二净。

　　员工绩效不好，或者状态不好，原因永远是多方面的。可能是个人能力的问题，也有可能是管理不善的问题。

　　在个人能力问题上，管理者应该像倪亮一样能够做好辅导工作，帮助员工提升。而如果是管理问题导致员工没干劲，最应该开除的或许是管理者，而不是员工了。

　　人才从重要性上，选择第一，培养第二，激励第三，而“开除”顶多算个“干扰项”。怕就怕错把干扰项当作正确答案，骗得了自己却骗不了别人。

　　研究君的朋友，鼎宏集团HRVP管新增，10多年招聘却从未开除过一位员工。不光在选择员工的时候，下足功夫，也要在员工入职后做好培训和激励，让员工胜任工作且乐于工作。

　　这才是一位HR的价值，最大化激发员工的价值，对员工和企业的发展负责。反之，如果动不动就开除员工，就算你凑够了100个数，你的管理仍然会是一塌糊涂！

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